一个人的三个公司
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这是一个从所谓知识分子到商人的故事,一直追求着有自已的上市公司,也就是成为老板. 他是一个23岁从清华毕业的硕士生,但至今还没有成为老板,但他比我有名气得多
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很长...
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“从IBM到威科公司，再到网商世界公司，戴江鸿完成了从知识分子到商人的充满了矛盾和挑战的裂变。”
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1986年，当23岁的清华大学土木工程系硕士生戴江鸿作为IBM第一批招收的
中国员工进入IBM时，并没有引来周围朋友艳羡的眼光，特别是当他们知道了戴江鸿为此放弃了读博士学位的机会。要知道，那个年代对大学毕业生来讲，读博士或到国家大型企业或机关工作是众望所归的
选择，外资企业则是风险和不稳定的代名词。到IBM的第一个月，戴江鸿还做了人生的另一件大事，登记结婚。这也许注定了他的人生旅途要从IBM开始。
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在IBM第一次做下等生
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然而，戴江鸿一心抱着读博士三年不如到国际性的公司工作三年收获大的想法，刚刚跨入IBM便尝到了平生第一次做下等生的滋味。
* {/ \5 ]# K- \6 ?4 |0 p( M做下等生的原因是戴江鸿的英语水平不好。尽管多年以后在美国国会山演讲时戴江鸿标准的发音让很多人认为他毕业于某个著名的美国大学，但刚跨入IBM大门的他就像很多非英语专业的国内大学生一样，因为没有语言环境，在英语听力和用英语快速表达自己的思想方面显得捉襟见肘。IBM的新员工在香港集中培训期间，戴江鸿的成绩总是在及格水平上下浮动。一块儿去参加培训的中国香港、中国台湾、新加坡的学生都学得不错，中国大陆去的学生的得分普遍偏低。相比之下，中国大陆学生欠缺的不仅仅是语言能力，在知识面上也比较差。
& j3 _: R8 h" [' N$ j% b5 [这一度使戴江鸿非常苦恼，就像习惯了平坦大道的司机陡然碰上崎岖的山路会失去感觉一样。1978年在贵州省遵义地区正安县初中毕业时，戴江鸿想上中专，以便早点工作给家里减轻一些负担，他还有三个弟弟。戴江鸿的妈妈去访问了
老师，
老师说你的儿子上大学是有希望的。这样戴江鸿才决定上高中，为了尽早上大学，他利用初中毕业的假期自学了部分高中课程，上了3个月的高中一年级之后，直接跳级上了高三毕业班。最后以全县第二名的高考成绩考上了重点院校武汉工业大学工民建专业。
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大学四年戴江鸿一直是班上的佼佼者，毕业时要考研究生，学校替他把硕士指导老师都找好了，但戴江鸿出人意料地决定要上清华。原因是高一与他同班的一个同学考上了清华，戴江鸿和她时有通信，觉得清华也不是不可考上的。这时家里来信，说能上一个硕士生就光宗耀祖了，你哪有那么大的把握上清华？那时武汉以北的地方戴江鸿都没有去过，学校也反对他上清华的研究生，说是人才外流。这些都没有使戴江鸿放弃自己的理想。后来学校终于同意了戴江鸿的再三要求，这下子压力就全在戴江鸿一个人身上了。经过精心的准备，戴江鸿如愿以偿考到了清华土木系建筑结构专业念研究生。
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从第一次自己参与做决定跳级，到后来顶着压力考上清华研究生，戴江鸿一步一步树立了自信心。他深深明白家里没有什么背景，所以从小学开始就树立了一种信念：只要下了功夫，事情就能成。凭借这后天磨炼出的自信和自立的优秀品质，戴江鸿一次又一次地成功更换平台，最后有机会走到了时代最前沿的“舞台”上展现自己。
1 u H- B$ b" Z/ _在IBM第一幕表演的些许“踉跄”使戴江鸿看到了自身的不足，并开始反省自己，有了一种紧迫感和危机意识。除了努力地补上语言能力的差距之外，他利用各种办法开阔自己的眼界。
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连续七年完成销售任务
, ]& i' T1 T' B J虽然在培训期间学习成绩不怎么样，但是一向注重员工素质的IBM没有忽视戴江鸿在性格、沟通能力和意识上的诸多优点。那时的IBM打算启用四个本地人做业务代表，公司的相关负责人来找戴江鸿谈话，希望他能成为其中的一个业务代表。
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脑子里还抱有技术在身上、走遍天下都不怕的想法的戴江鸿有一些犹豫，他找到清华的一位教授做咨询，这位教授非常有远见地告诉他，中国最缺乏的是把社会各种资源整合在一起的管理人才，在IBM最大的收获应该是学到这种管理知识和能力。当时，IBM的业务代表首先要把公司的形象和价值传递给客户，然后调动公司的资源来满足客户的需求。业务代表就像一座桥，是一个需要具备良好的协调能力的工作岗位，既要学会激励公司的员工去满足客户的需求，还要帮助客户做项目规划及设计系统的发展，其中必然会涉及到规划、实施、推动等方面的行为，这些都属管理的范畴。戴江鸿决心从业务代表开始一步步向高级管理人才的目标靠拢。
% B1 S$ i+ u1 t' ~* k5 Q- N4 B0 {那个时代的IBM业务代表戴江鸿做起事来还需克服观念上的障碍。刚开始做的时候，他心里很有顾虑，自己代表着“资本家”，常常是跟代表国家利益的人分坐在谈判桌的两边谈生意，有违当时社会主流的价值取向。后来戴江鸿慢慢地说服了自己，他相信既然是客户需要的，就是有社会价值的。随着社会观念逐渐开放，到外企做高级白领，反而是大多数年轻人向往的职业。所以，从戴江鸿这一批最早跨入外资企业的高级白领的身上，最能够折射出改革开放后中国社会经济的变迁。
# _5 o5 O7 ^, Q" \! i8 T戴江鸿一上来就做金融行业的大项目，IBM在工商银行最早的系统就是戴江鸿做的业务代表。此后，人行、中行、证券、保险等等行业和企业的系统戴江鸿都亲手摸过。从1986年做业务代表开始到1993年做业务经理，戴江鸿成为了第一个在IBM连续七年完成销售指标的业务代表。他彻底摆脱了培训期间成绩不佳的阴影，潜质得到了充分的发挥，重新回到了一贯的“优等生”状态。
' y* E# r3 z2 c. s# B这个时期的戴江鸿还见证了十年前的那个特殊日子。因为1988年出色的业绩，戴江鸿成为第一个获得IBM全球金圈奖的中国员工，大奖要在夏威夷颁发，出发那天正好是1989年6月4日。当时戴江鸿的儿子刚刚出生半年，公司有人来接戴江鸿，但他觉得家里事情太乱了，这样的情况下应该和家人在一起，还是不走为好。结果后来去公司上班，同事都很诧异，说怎么没去？这样的殊荣要是自己获得了，就是骑自行车也要赶到机场去。那时的戴江鸿心态很平和，觉得自己还有更多的业绩可以去创造，所以没有把没去领奖看得太重。
Z8 _ s- s' U0 F8 z+ L1993年戴江鸿跟吴士宏一起，成为了IBM的第一批中国本地人经理。但戴江鸿一直认为自己在一线经理的位置上没有做到位，原因是半年后他就萌发了离开IBM的想法。1993年开始，伴随着中国改革开放的深入，戴江鸿的一些朋友和同事创业做得很成功，很多人来拉戴江鸿要合伙做事，机会仿佛很多。另外一方面，戴江鸿在IBM 已做了七年，感觉自己全世界很多地方都去过，掌握了很多的经验和知识，心里产生了一些躁动。
6 F: X* b) _9 X, T今天来看，戴江鸿认为当时自己心里之所以出现躁动的原因是，长期在同一个行业里面做事，前面没有一个领导人真正带着，做疲了。当时的IBM中国公司一般每隔两三年外来的老板就会更换一次。这样就使得公司没有一个真正的领导人，能够不仅仅帮助迅速成长起来的本地管理人才提升业务能力，还对他们人生的道路给予一些指引。这在同时期的中国企业里就要好许多。1993年以前，到中国IBM来工作的老板们，大多不是经过公司总部精心挑选来的。
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因为老鲍没有离开IBM
. \' [$ |$ @1 {5 `! [1992年，IBM在中国的机构由代表处变成独资企业，真正以一个独立的企业来运营。执掌IBM中国公司帅印的是鲍国安。因为一线经理戴江鸿要走，使得戴江鸿有机会和老鲍“过招”。老鲍是戴江鸿老板的老板，当时已经有几位经理找戴江鸿谈过，都说服不了戴江鸿。鲍国安非常厉害，他跟戴江鸿是没日没夜地谈，以至于到后来戴江鸿都觉得奇怪，作为一个总经理，老鲍为什么要在自己身上花那么多时间和精力？
2 _2 A0 C o. P2 ~( [6 u ]$ h鲍国安的过人之处在于，他没有站在IBM的角度，而是站在一个朋友和长者的角度，给戴江鸿建议。他认为，戴江鸿正在做一个对他一生都非常重要的决定，如果这个决定做得太容易了，对他一生的发展来讲是不好的，自己的参与就是要搞乱戴江鸿，让戴江鸿多想想，想到晚上睡不着觉，最后做的决定才会值得，自己花这些工夫也就达到了目的。这些一来一往的交谈，使戴江鸿后来与鲍国安成为非常好的朋友。5年后戴江鸿选择离开IBM时，鲍国安仍然表示了深深的惋惜。
! Y% S' l) a' e2 G7 r/ z老鲍问戴江鸿最多的问题是：“你将来想达到什么目的？你自己还欠缺什么？”为了挽留住戴江鸿，鲍国安给IBM总部的两位高级副总裁写了一封长信，这两个人都知道戴江鸿，老鲍请他们和自己一起挽留戴江鸿，分别花时间找戴江鸿谈话。在信中，鲍国安给予了戴江鸿高度的评价，他甚至说，如果IBM在中国需要寻找真正的领导人的话，戴江鸿就是IBM要找的人。他的理由是，戴江鸿有理想，热爱自己的国家，工作和家庭有一个很好的平衡，工作也很出色。后来戴江鸿看到了这封信，他受到了深深的触动，他没有想过IBM这样的一个国际公司同样也看重这些。这对戴江鸿来说，是对自己的追求在更高层次上的肯定。他同时深刻地领悟到，在跨国企业工作，一个中国员工如果越爱国，越能受到这些外国人的尊敬。
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看见戴江鸿有一些被打动了，老鲍适时地了解到戴江鸿的夫人要到美国培训半年，于是他力排众议把戴江鸿从一线经理位置上调了出来，让戴江鸿到IBM在美国各地的分公司转一转。戴江鸿在一线经理的岗位上只做了10个月，按照公司的规定，戴江鸿上面的那个经理具有决定戴江鸿去与留的生杀权，戴江鸿再有价值，对他做任何的特殊事情都会给公司管理带来负面的影响。但鲍国安是一个真正具有眼光的领导者，他看中的是一个人对公司的长期价值，觉得这样做对公司来说是正确的，为此他甚至打破公司的很多“框框”，说服了戴江鸿的老板。
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很快戴江鸿到了IBM 的总部，两位高级副总裁给予了戴江鸿很多的鼓励。此后戴江鸿还遭遇了他一生中特别的际遇。四个月的美国特殊的巡游结束后，戴江鸿终于如老鲍所愿，决定在IBM留下来，这时的他已经改变了想法，觉得自己在IBM能够发挥更大的作用。
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就像伯乐发现千里马一样，从1993年10月开始，戴江鸿升任鲍国安的特别助理，在IBM中国公司的历史上第一次出现这样的职位。在这一年多的特别助理生涯中，老鲍有意识地让戴江鸿参加了IBM的许多重要会议，他想让戴江鸿看一看公司的决定是怎么做的。老鲍也在等待机会对戴江鸿做勇敢地面对考验，
4 W/ N5 ]4 A6 z7 C3 Z3 U7 u" H坦诚地面对缺憾，
+ m' i2 \/ u1 X9 V( X+ F戴江鸿带着他曾经的、现有的和未来的梦，
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依然跋涉着……
, D* G7 e3 L" X7 u3 J5 ~威科的生死考验
! J7 t3 v& s3 {" l+ x戴江鸿没有去选择做一个知名企业的100％的职业经理人，而是选择了另外一条更加艰难的道路。
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在戴江鸿看来，中国用户虽已拥有大量的电脑，但要让其真正发挥作用，就还要使之为管理服务。他认为，ERP（企业资源计划管理）在中国必将有很大的发展。在戴江鸿的积极推动下，美国财务管理软件供应商威科公司和香港中联电脑公司共同合作，在香港注册成立了威科中国电脑系统公司。戴江鸿任执行董事兼总经理。
& o1 G9 d: q: ^+ ?威科运转之后，同为总经理，戴江鸿感受到了IBM 和威科之间的落差，随之而来的就是方方面面的挑战和起起伏伏的
心理感受。背后没有了IBM，威科公司想要赢得客户的尊重和信任，就必须将工作做得更加到位。那时每一笔单子谈成之后，戴江鸿心里都感到格外踏实。因为客户的确是由于戴江鸿和他所带领的这帮人所体现的价值而做出的选择。公司很快发展到70多人。
" D' @* F* }3 ?7 M& G8 t$ b除了在销售上获得的价值感之外，如同那些真正要靠自己的智慧和勤奋赤手打天下的创业者一样，戴江鸿更多的时候有一种无助的感觉。尽管威科公司既没有品牌影响力也没有在中国的成功案例，尽管戴江鸿过去在商品流通业建立的关系发挥不了效力，但他相信只要自己好好干，不断面对问题、解决问题，事情还是能够成功的。
, V% J) Z9 e3 G9 D9 p8 c, c7 G然而，一年之后，当戴江鸿他们还没有来得及充分证明自己的价值时，美国威科公司就想撤出中国。当初针对中国ERP市场发展的艰难状况，戴江鸿和两家股东对威科中国所做的规划是经过3年的努力之后实现赢利，然后上市。结果由于威科美国公司经营状况出现滑坡，在美国股市上又受到大势的不佳影响，原董事长兼CEO刘英武先生辞去职位，换了一个美国人担任CEO。他连中国都没有来过，就决定放弃中国公司。于是在1999年第三季度，两家股东停止了对中国公司的现金注入。
6 O1 }" s8 q; Q( E+ U戴江鸿立即将公司领导班子的7个成员都叫到了一块儿，问大家: 这个公司要死还是要活？如果想让它活，为什么？大家经过一番紧张的思考和讨论，答案都是要活，原因是有生意做，同时也不想让已经签约的客户失望。戴江鸿心里有了底儿。大家的态度说明每个人对公司的价值都是有信心的。
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决定了要活下去，戴江鸿就领着大家只用了一港币就成功地从原来两家股东的手上把公司的全部资产、客户和管理团队买下来了，即进行了管理层买断（MBO: Management Buy Out）。威科中国继续做威科产品的独家代理。但是，选择活下来是有代价和风险的。两个股东不再注入资金，公司的现金不够，就要大幅度降低成本和费用：裁员、降薪和生意重组等。
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有时候，人面临新的挑战时在人性方面会有一些坎儿，要想逾越还真难。1999年第四季度，公司决定要裁员42%，从75个人减到53个人。当时公司决定了原则，只有跟项目直接相关的人才能够留下来，其他的只有另谋出路。很多员工都掉下眼泪，不愿意离开，他们非常留恋威科的职业化管理、积极向上和融洽的工作氛围。在公司里没有人把戴江鸿称为“戴总”，大家都亲切地管他叫“John Dai”。戴江鸿自己从不咄咄逼人，他的办公间也是开放式的。每个人都觉得自己在贡献的同时也在不断地成长和进步。公司经营上遇到困难的时候戴江鸿还挡得住，但当面对那些被自己请来又要被自己请走的员工时，戴江鸿心里非常难受，这是他始料未及的。
, E3 \- k, l$ E4 T( z+ s" I回顾威科陷入的困境，戴江鸿认为有客观原因也有主观原因。客观原因除了“东家”在股市上的不良表现，和ERP在中国要想取得发展尚需时日之外，作为公司的CEO，自己没有把公司的资源用到最好，特别是在现金的支配上，整个“算盘”都算得不那么细，没有像一个真正的商人那样来“拿捏”这些事情。自己既没有这样的意识，也缺乏这方面的经验和手段，否则威科公司在财务上不会那么被动。这些都是戴江鸿在IBM从未体验过的，那时他只是带领队伍打仗的“头”而不是“当家的”。现在，他对IBM大中华区总裁周伟琨先生作为当家人的领导能力和管理
风格有了更多的理解、欣赏和尊重。
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威科公司要想生存和发展下去，光靠自己干还不行，必须寻求合作伙伴的帮助，进行融资。
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1999年底和2000年初正好赶上电子商务大潮。“大家都觉得ERP是蜗牛，电子商务才是火箭”。那一段时间所有做ERP的厂商都明显地感到了失落。戴江鸿尝到了在资本市场被人冷落和“打发”的滋味。但他心里有一种强烈的自我意识，既然这些都是自己决定离开IBM必须要去经历的事情，也就没有什么好抱怨的。他带领着自己的员工一边继续为用户服务，一边寻求新的合作机会。
; H. e+ G' D1 v) _命运对戴江鸿的考验仿佛在验证一句话: “没有天生的男子汉，也没有天生的企业家”，正是在面临挫折和困难时所持态度和做出抉择的不同把人给区分开来。
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投资者看中的都是互联网、新经济。有人建议戴江鸿他们将公司包装成电子商务的概念，他采纳了。在资本市场的眼光变换和要求下，2000年初威科成立了电子商务部，威科公司跟中纺、浙江省ZF、北京烟草专卖局等单位签署了协议，给他们提供电子商务的ASP服务模式，这吸引了不少投资者。威科陆陆续续与20多家国内外的公司进行接触，从投资银行，到风险资金，再到国内大型企业，有些都已谈到很深的程度，甚至签了协议，但最后都没有合作成功。
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戴江鸿认为，自己在资本运作上缺少经验和准备。如果那个时候威科去邀请一位资本市场的专家来参与公司融资过程，可能对威科自身业务的发展会好一些。电子商务是一个方向，但戴江鸿坚信ERP是实实在在有收益的，能帮助客户解决管理问题，必定具有价值。戴江鸿最理想的状况是希望以威科为主体来进行融资，然后结合互联网技术对产品进行调整。但他的这一思路最终没有实现。然而，“机会总会降临到准备好了的人头上”。
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5 e8 T3 g8 y% C$ V$ N原北京网商世界公司董事长兼CEO张文中博士是一个有心人。在1997年他同戴江鸿相识时，戴江鸿还是IBM大中华区商品流通业的总经理，戴江鸿的领导才能和睿智给他留下了深刻的印象。
; r% n6 b$ E& j2 P在网商世界新一轮的融资过程中张文中想到了戴江鸿。2000年5月8日，张文中约戴江鸿到香格里拉饭店见面。仅谈了3个小时，两人就达成了共识。48小时之后，双方的管理层就坐在一起签定了协议。这是戴江鸿在所谈的多家合作伙伴中最快、最实的一次，也是具有丰富的商业经验和眼光的张文中博士所做过的最快的一次重大商业决定。
; g# g# R- z/ V8 A在张文中博士的领导下，香港新世界集团、IDG VC和美国硅谷的Parakletos等多家国际风险投资公司斥巨资组建了网商世界公司。有了好的商业模式，还需要一个职业化的团队才能够把事业做规范、做大。张文中心里明白，戴江鸿加入网商世界之后，一定能在商品流通行业凝聚起一流的人才把事情做起来。对戴江鸿来讲，商品流通行业是自己过去熟悉的领域，既可以使过去积累的经验和资源得到充分的发挥，又可以使威科的价值得到进一步的体现。通过戴江鸿他们的参与，网商世界的商业模型在实践中得到了进一步的完善。
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作为网商世界的执行董事兼CEO，戴江鸿开始直接跟风险投资商在工作中打交道，经历了可以称之为砺炼的过程。戴江鸿每个月要向董事会提交财务报告，每两个月要开一次董事会。公司的方向、策略、经营状况都要经常性地跟董事会进行沟通。沟通的过程就是戴江鸿与董事会成员们相互进行激烈和务实的辩论、批判，然后达成共识的过程。
; ^0 n) U1 I- s* x& w" Q在董事会的要求下，戴江鸿必须变成一个不折不扣的“商人”， 要讲清楚每一分钱花到了哪里，什么时候、如何才能挣回来更多的钱？在心路历程上，戴江鸿走过了4个阶段。最开始戴江鸿对董事会的一些人和意见不以为然，他们说他们的，自己做自己的；第二个阶段面对某些董事会成员不停的“念叨”和“挑剔”，戴江鸿开始抗拒，有了情绪上的反应；第三个阶段，被一些看起来简单，而又是最基本的商业问题堵到了那里，答不上来，于是戴江鸿开始了自我反思、自我批评、自我否定和自我调整的过程。尽管这个过程是艰难的。
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比如说，戴江鸿觉得现在是新经济、新模式，应当大量投入主打市场份额，形成了买卖双方的社区后再考虑收入和利润问题，在没有历史数据和业内企业经验可以参考的情况下，只能在做的过程当中凭经验和自觉去控制成本，无需花过多时间和功夫在事前的预算方面。而从投资者的角度，则要求经营者在买每一罐可乐之前，都要把摊到每一罐可乐上的成本计算清楚。预算体系、成本架构和执行效果是息息相关的，认清了这一点，戴江鸿发现策略和执行都变得更加顺畅了。戴江鸿在对自己不断反思和否定，且能够心态平和地在更高的层次上对待不同的看法和意见中，进入了自我肯定、兼听、接纳并有效地付诸行动的阶段。目前，网商世界建立了26个成本中心，公司花的每一分钱都有责任人，每一个部门的花费都得以在预算和计划的指导下进行。
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4 `; K! C1 K& `/ M' w( _新的网商世界公司是以原来网商世界和威科的员工为基础，融入了一批新的优秀人才组成的职业化队伍。
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兼并、融合并从事崭新的业务是困难的。为了把握在这个阶段企业建设的各个方面，戴江鸿实行了扁平化的管理，即两边的十几个管理人员都直接向戴江鸿汇报。这就意味着工作中的矛盾和焦点都集中在戴江鸿一个人身上。在这个过程中两边都有人离开: 原来威科的员工，可能认为做ERP更实在，在网商世界很难施展因而选择离开; 对原来网商世界的员工来讲，离开的原因更多的是因为不太适应新的管理架构和方式。
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现在两边留下来和新加入的员工通过磨合进入了一个新境界。大家都可以开诚布公地谈问题，没有那么多猜疑和避讳。戴江鸿为此做了很多的努力。2000年底的时候，戴江鸿让公司管理层的员工进行相互评价。评价内容有13个方面，如计划性、执行计划的严密性、工作成效、工作是否严谨细致、对员工技能的培养是否有意识和行动、对事业的忠诚度如何、沟通的能力如何、是否具备建设性而不是一味的抱怨等等。他要求员工做一个自评，同时对别人也做一个评价。最后把汇总的结果做一个排序，并把结果告知每个人，每个人都知道自评的分数和团队对你评价的分数，
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你知道吗？
